Instrumento associado ao engajamento dos colaboradores, a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) pode melhorar a eficiência e a produtividade nas empresas, mas requer critérios na implantação.
Metas corporativas fazem parte de qualquer negócio, mas, se não forem bem elaboradas, tendem a morrer no papel. Por outro lado, quando esses objetivos são incorporados à gestão, as chances de sucesso aumentam.
É na segunda situação que os programas de PLR se enquadram.
Esse mecanismo de remuneração variável pressupõe um conjunto de regras e metas que se articulam para que todos na empresa consigam entender os objetivos traçados. A economista e autora do livro PLR – Participação nos lucros ou resultados – A grande vantagem competitiva, Fernanda Della Rosa, descreve que o programa será mais assertivo se as metas estratégicas forem definidas em três níveis.
No topo, estão as metas corporativas, referentes ao resultado global da empresa, como aumento de faturamento ou de lucratividade. No segundo nível, vêm as metas departamentais, com objetivos para grupos ou equipes, ou seja, estabelecidas para departamentos ou projetos específicos. Existem, ainda, as metas individuais, que medem o desempenho de cada colaborador. Esse é um método transparente, em que todos enxergam a contribuição de cada um para o crescimento da organização, afirma a economista.
Vantagens e polêmicas muito além das metas
De acordo com o consultor em recursos humanos e diretor-executivo da Bazz Estratégia e Operação de RH, Celso Bazzola, a empresa, além do cumprimento da meta traçada, obtém outras vantagens com a implantação da PLR. “O valor pago como PLR não gera encargos sociais e não integra o salário, desde que o programa esteja bem construído e homologado no sindicato”, diz.
Num cenário ideal, a PLR representa uma situação de ganha- ganha: a empresa atinge suas metas e os colaboradores têm seus esforços reconhecidos. Na prática, porém, nem sempre é assim. Isso ocorre quando a PLR se torna uma obrigação para a empresa, por exemplo.
A PLR foi incluída na Constituição Federal de 1988 como um direito dos trabalhadores, conforme estabelece o artigo 7º, inciso XI. Regulamentada posteriormente pela Lei nº 10.101/00, pode ser negociada por meio de convenção, acordo coletivo ou comissão de negociação. No caso de PLR definida em convenção coletiva, empresas que não têm o programa ficam obrigadas a pagar um valor previamente definido, independentemente da obtenção do lucro.
Nessa modalidade, a PLR se torna inócua, avalia Della Rosa. Geralmente, as metas estabelecidas em convenção, quando presentes, não geram benefícios estratégicos para a gestão. “Dessa forma, é só um ônus para a empresa e não promove a motivação dos colaboradores”. A saída para o impasse é a celebração de um programa de PLR próprio, formalizando o acordo em separado. Assim, a empresa cumprirá com a exigência, mas condicionando o pagamento, de fato, à obtenção das metas relacionadas ao negócio. A autora salienta que empresas de menor porte também podem se beneficiar desse instrumento, pois a estrutura reduzida permite melhor definição e acompanhamento das metas.
A economista alerta que, por conta da previsão legal, é dever da empresa negociar com o sindicato de empregados, se for chamada. Afinal, a lei prevê que a PLR será objeto de negociação entre as partes, quando demandada. O recomendado é responder sempre ao chamado, mesmo que seja para justificar ou apresentar argumentos sobre a dificuldade de adotar a PLR no momento.
Cuidados na hora de implantar a PLR
Na elaboração da PLR, é preciso atentar para alguns pontos que garantirão a legitimidade e a eficácia do programa. Confira cinco dicas essenciais.
- A PLR deve ser negociada com a participação dos colaboradores, preferencialmente, por meio de uma comissão de negociação.
- O programa só terá validade e só gerará benefícios fiscais se for homologado junto ao sindicato de empregados.
- Os indicadores devem estar vinculados à estratégia do negócio e podem ser definidos de acordo com diferentes categorias (corporativas, departamentais e individuais).
- Indicadores e controles devem ser simples e comunicados claramente a todos.
- A demonstração de resultados aos colaboradores precisa ser periódica e transparente.
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